Autor: TD

Wie führt man Teams in dynamischen, unvorhersehbaren Situationen? Die Antwort lautet: Schaffe Klarheit über das Ziel und gib Freiraum, es zu erreichen. Was in der Theorie oft abstrakt klingt, habe ich als Wachführer auf dem Atlantik in der Praxis erprobt: Wer psychologische Sicherheit schafft und Entscheidungen dorthin verlagert, wo die Informationen sind, baut leistungsstarke, resiliente Teams auf.

Mein liebstes Hobby ist das Segeln! Allerdings hat mich meine Leidenschaft im Laufe der Zeit weg von unserem
Stausee hinaus auf das Meer geweht, wo ich vor allem Gefallen am Segeln auf Traditionsschiffen fand. Auf der
„Alexander von Humboldt“ – dem schönen, grünen Schiff aus der Bierwerbung – brachte ich es im Laufe der Zeit
zum Wachführer.

Anders als beim Jollen-Segeln, wo man weitestgehend alleine oder mit nur wenigen Freunden unterwegs ist, segelt man dort mit einer Mannschaft von bis zu 65 Personen. Da ist echtes Teamwork gefragt. Als Wachführer war es dabei meine Aufgabe, aus der zu Beginn der Reise bunt zusammengewürfelten Wach-Gruppe von etwa 15 Personen
ein echtes Team zu formen, das Hand in Hand zusammenarbeitet.

Als Wachführer ist man einer der erfahrensten Seeleute an Bord und kann doch nicht alles wissen. Denn dafür
reichen die Urlaubstage, die man für dieses Hobby aufbringen kann, einfach nicht aus. Daher war es für mich das
Wichtigste, eine mitdenkende Mannschaft zu schaffen. Ich animierte mein Team, eigene Ideen zu entwickeln und
vorzubringen. Ich verstand meine Aufgabe darin, sicherzustellen, dass die Sicherheit des Schiffs und der gesamten Mannschaft an Bord nicht gefährdet war. Alles andere probierten wir aus.

Auf meiner Atlantiküberquerung führte das dazu, dass einer meiner Matrosen herausgefunden hat, dass das
Reservesegel ein paar Quadratmeter größer als das Originalsegel war. Er schlug vor, das Großsegel zu wechseln.

Also taten wir dies, auch wenn das – zumal bei Seegang auf dem Atlantik – eine anstrengende Arbeit war. Später
schlug ein anderer vor, angesichts des schwachen Windes, die Taue und Leinen etwas anders zu führen. Die Segel
konnten so noch ein bisschen besser angeströmt werden. Zwar mussten wir dazu das Lager des Bootsmanns plündern
und uns Vorrichtungen bauen, dennoch taten wir dies.

„Führung und Lernen sind füreinander unerlässlich.“
John F. Kennedy

Es ist leicht nachvollziehbar, dass ich über die Zeit zunehmend „kritische“ Sprüche von meinen beiden Wachführer-Kollegen einstecken musste, weil sie nach dem Wachwechsel erst mal wieder aus meinem „Chaos“, wie sie es nannten, ein „Schiff“ machen mussten. Was sie dabei aber übersahen, war, dass wir erstens schon nach wenigen
Seetagen des Experimentierens durchweg schneller unterwegs waren als die beiden anderen Wachgruppen und
zweitens meine Wachmannschaft subjektiv glücklicher war.

Das zeigte sich insbesondere in einer Phase, in der sich der Wind abschwächte und unsere geschätzte Ankunft auf Barbados immer weiter verzögerte. Während in den anderen Wachen die Panik stieg, den Rückflug zu verpassen, blieb mein Team handlungsfähig. Wir nahmen die neue Situation an, behielten unser Ziel vor Augen und verbesserten unsere Segelstellungen weiter. Auch wenn ich das beruflich immer wieder gesehen habe, ist für mich dieses Erlebnis die stärkste Metapher für Resilienz.

Genau dieses Umfeld führte dazu, dass sich jeder wertgeschätzt fühlte und wir alle viel über das Segeln gelernt
haben. Denn auch das darf man nicht vergessen: Nicht alle Ideen funktionierten – und das war für uns auch völlig in
Ordnung. Die dummen Sprüche waren mir das jedenfalls mehr als wert!

PS: Erst viel später stellte ich fest, dass mein „Führungsprinzip“ bereits als „Intent-based Leadership“ bekannt war. Bezeichnenderweise entwickelt von einem Kapitän der US Navy